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ERP的真正技術瓶頸

2015/8/11 20:44:32 點擊：

ERP的真正技術瓶頸

ERP應該以生產為核心，這點是業界公認的。但如何以生產為核心？卻極少有詳細的論述。根本原因在于“詳細生產排程”這個技術瓶頸。

    “詳細的生產排”也就是生成“生產作業計劃”的過程，可謂關系重大。企業制定生產計劃的過程一般分成兩部分，首先是生成“主生產計劃”，其次是根據主生產計劃生成“生產作業計劃”。要得到“主生產計劃”一般企業是從訂單，部分企業是從市場預測，產生出一個包含生產品種、數量、時間的簡單生產計劃。基本是管理者在進行決策，人的因素起絕對作用。在這個過程中可能會有一些特定行業或者企業的特別計算方法，需經過一些四則運算式的統計分析，要求ERP軟件做二次開發，但基本不存在技術難題。
    但是，光有主生產計劃是遠遠不夠的。一個簡單的主生產計劃中的生產要求，要把它自動分解為復雜、具體的生產作業過程，這就是詳細生產排程，這才是ERP系統中最關鍵的一個環節，是ERP系統真正的核心功能。只有從復雜、具體、詳細的作業計劃中，才能體現出ERP企業資源計劃中的“R——資源”的存在；也只有從這個詳細作業計劃的“可行性”與“優化性”上，才能體現出“P——計劃”的價值。有了“資源”，有了“計劃”，才是真正的ERP系統。
    一般說，生產作業計劃越詳細，它給出的信息越豐富、越有價值，相應計算起來也就越困難。生產作業計劃越粗略，越接近主生產計劃，信息越少、價值就越低。企業總是希望自動得到盡可能詳細的作業計劃。但是ERP在這方面遇到了真正的技術瓶頸。就我們目前所見，幾乎全部的ERP生產管理都是從四則運算的主生產計劃入手，重點利用BOM解決MRP物料需求計劃，之后再解決生產過程的記錄和統計。恰恰在企業最需要的詳細作業計劃方面最薄弱、最無所作為。
    如想證明一下這個現狀，去考察一下上了ERP的企業，會發現一個有趣的現象——企業里無論ERP搞得怎么如火如荼，似乎都與生產調度人員無關。車間里或者生產線上的生產作業計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以EXCELL為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。ERP功能再強管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的ERP與企業最關鍵的生產過程發生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家ERP軟件難解之死結。最突出的一個：企業生產調度是要對企業最底層的生產資源——人員、設備、場地等，按照它們的能力進行合理安排。但是上層的ERP無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算。這種關鍵矛盾由于ERP技術瓶頸的存在而無法解決，ERP的前景可謂是不容樂觀。
    那，為什么主流ERP產品都無法做到詳細生產排程呢？
    那么，這到底有什么難的？為什么眾多的名牌ERP企業都無法提供這種基本功能？ERP技術瓶頸到底在什么地方？回答這個問題，就要從企業中直接干此工作的崗位——生產調度的職責說起。
    一個企業的生產調度人員，首先是要對該企業的生產工藝流程爛熟于心，也就是全面了解企業到底是怎么進行生產的，熟悉其中每個細節，這是當一個生產調度最基本的前提條件。同樣的，ERP要想干同樣的事情也必須達到同樣的前提條件：全面了解企業究竟是怎樣進行生產的，每個細節都不能差！這對一個人來說可能并不算難，但對于一個ERP系統來說就是一件非常困難的事情！有人稱之為企業建模，這遠不象建立BOM那么簡單，其中涉及到的除了物料，還有工序、資源、時間、邏輯關系、規則、技術參數、成本等等錯綜復雜的生產信息，要把它們按照一定的規則組織在一起，形成一套全面反應企業生產過程的基礎數據，為以后的計算生產排程做好準備。ERP系統給一個企業的生產流程建模已經很復雜，更何況不同行業不同企業的建模方式千差萬別，一套通用的軟件如何應對？這是詳細生產排程遇到的第一個技術難點。
    且不說離散生產模式的電子、汽車行業與流程生產模式的化工、制藥行業在基本生產方式上的巨大差別，就算同屬電子、汽車行業，或者同屬制藥、化工行業中的不同企業，他們的生產方式在細節上仍然有很大的差別。一套ERP系統能以不變應萬變統統接受這種差別嗎？技術上很難！只好對每一個行業開發一個專用生產版本。但是行業版本到了企業里就能高枕無憂了嗎？大的行業版本一般仍然無法滿足行業內特定類別企業的細節差別，比如制藥行業細分為“制劑藥”和“原料藥”，生產方式差別還是很大，需再開發更細分的小類別版本。可是屬于同一小類別的不同企業還有自己的生產特性，針對不同企業的二次開發就類似于把企業的生產特征逐一寫到程序中。且不說對生產系統的任何改動都要投入巨大人力，軟件企業很難接受頻繁和復雜的二次開發要求，更不用說企業生產過程一旦發生變化軟件還是很難應對！很多企業的生產流程每隔幾天就會變，而軟件商不可能每天都重寫代碼。應變方式只能是降低企業的要求——生產流程建模與實際近似、大概差不多就行了。關鍵是用戶會不會滿意？忙了半天還是存在差距用不起來，損失就太大了。所以，除了部分大專院校的理論研究者，目前國內ERP廠商還沒有嘗試邁過詳細生產流程建模的這第一道門坎。
    建立生產模型，讓軟件接受企業的詳細生產過程，這的確很麻煩，但并非是無法完成的，真正的難點在于下一步：根據模型和生產請求得到詳細的作業計劃，也就是詳細生產排程。ERP的真正技術瓶頸就發生在這里。
    詳細生產排程的結果是“生產作業計劃”，是針對每個人員每個設備的生產資源的工作計劃。作業計劃必須滿足在生產工藝上不能有半點差錯。首先，工序之間必須滿足特定的邏輯關系，以及要求某些工序必須連續、同時、或者間隔進行等等，這是對作業計劃最基本的要求。其次，作業計劃必須滿足資源能力限制，一個資源在一個時間內只能干一件事情，生產作業計劃中不能有資源沖突；最后，作業計劃必須滿足物料供應的限制，沒有原材料不能開始生產。也就是說：作業計劃必須同時滿足多種復雜的約束條件。TOC約束理論早已有之，只是需要比較高級的算法和數學理論，在這方面需要進行長期投入才會有所收獲。因此國內理論界對此的研究還很少。
    有了按照TOC理論計算出來的計劃，滿足企業生產工藝要求是不是就行了？很遺憾，這還是差的很遠。現在我們以一個假想例子來說明。
    一個ERP生產調度系統，很順利接受了某企業的全部生產細節，并計算出了一套生產作業計劃，打印成一份給所有生產資源安排工作的作業計劃。現在，由一個有經驗的老調度師來決斷這個ERP計劃系統是不是可以用的，他將如何做？
    首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關系是不是符合企業生產工藝的邏輯關系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是不是合理，有沒有一個時間干兩個活這種沖突的情況發生；最后他要看在計劃時間內物料能不能供應的上。這些都沒有問題了，他必須承認：這個計劃已經是一個‘可行’的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產任務。
    但是，還有一個關鍵的事情，老調度師根據自己習慣的做法，也手工制定了一個作業計劃，他把這兩個計劃一對比，發現問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機的計劃需要9個小時。或者手工計劃可以在8：00完成而計算機的計劃要在9：00點完成。原因在于：計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調度師根據長期經驗早已清楚此時安排工序應該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優化安排，而計算機沒有找到這種安排方法，所以計算機給出的是一個“可行”的，但是“不好”的計劃！理想中計算機應自動找出一個比手工計劃更優的排產方案結果，指導人如何工作。這樣的軟件才能體現出‘企業資源計劃’的威力。否則，不能滿足優化排程的軟件在企業生產中還是無法代替手工。

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