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主生產計劃制定中的技巧

主生產計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些：

一、主生產計劃與總體計劃的連接

  在主 生產計劃的基本模型中，并未考慮利用生產速率的改變、人員水平的變動或調節庫存來進行權衡、折衷。但是，總體計劃是要考慮生產速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實際的主生產計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產量而不是市場需求預測來計算主生產計劃量。也就是說，以總體計劃中的生產量作為主生產計劃模型中的預測需求量。總體計劃中的產量是按照產品系列來規定的，為了使之轉換成主生產計劃中的市場需求量，首先需要對其進行分解，分解成每一計劃期內對每一具體型號產品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規格的適當組合，每種型號的現有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后，將這樣的分解結果作為主生產計劃中的需求預測量。

總而言之，主生產計劃應是對總體計劃的一種具體化，當主生產計劃以上述方式體現了總體計劃的意圖時，主生產計劃就成為企業整個經營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。

二、主生產計劃的“凍結”（相對穩定化）

主生產計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎。由于這個原因，主生產計劃的改變，尤其是對已開始執行、但尚未完成的主生產計劃進行修改時，將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加。當主生產計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業分配變得復雜；當主生產計劃量要減少時，可能會導致多馀物料或零部件的產生（直至下一期主生產計劃需要它們），還會導致將寶貴的生產能力用于現在并不需要的產品。當需求改變，從而要求主生產量改變時，類似的成本也同樣會發生。

為此，許多企業采取的做法是，設定一個時間段，使主生產計劃在該期間內不變或輕易不得變動，也就是說，使主生產計劃相對穩定化，有一個“凍結”期。

“凍結”的方法可有多種，代表不同的“凍結”程度。一種方法時，規定“需求凍結期”，它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內， 沒有管理決策層的特殊授權，不得隨意修改主生產計劃。例如，將主生產計劃設定為8周。在該期間內，沒有特殊授權，計劃人員和電腦（預先裝好的程序）均不能隨意改變主生產計劃。

另一種方法是規定“計劃凍結期”。計劃凍結期通常比需求凍結期要長，在該期間內，電腦沒有自主改變主生產計劃的程序和授權，但計劃人員可以在兩個凍結期的差額時間段內根據情況對主生產計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進行更自由的修改，例如，讓電腦根據預先制定好的原則自行調整主生產計劃。這幾種方法實質上只是對主生產計劃的修改程度不同。例如，某企業使用3個凍結期，8周、13周和26周。在8周以內，是需求凍結期，輕易不得修改主生產計劃；從8周到13周，主生產計劃仍較呈剛性，但只要零部件不缺，可對最終產品的型號略作變動；從13到26周，可改變最終產品的生產計劃，但前提仍是物料不會發生短缺。26周以后，市場營銷部門可根據需求變化情況隨時修改主生產計劃。

總而言之，主生產計劃凍結期的長度應周期性地審視，不應該總是固定不變。此外，主生產計劃的相對凍結雖然使生產成本得以減少，但也同時減少了回應市場變化的柔性，而這同樣是要發生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。

二、不同生產類型中的主生產計劃的變型

主生產計劃是要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量。其中的最終產品，是指對于企業來說，最終完成的要出廠的產品，但實際上，這主要是指大多數“備貨生產型”（make-to-stock）的企業而言。在這類企業中，雖然可能要用到多種原材料和零部件，但最終產品的種類一般較少，且大都是標準產品，這種產品的市場需求的可靠性也較高。因此，通常是將最終產品預先生產出來，放置于倉庫，隨時準備交貨。

在另外一些情況下，特別是隨著市場需求的日益多樣化，企業要生產的最終產品的“變型”是很多的。所謂變型產品,往往是若干標準模組的不同組合。例如，以汽車生產為例，傳統的汽車生產是一種的大批量備貨生產類型，但在今天，一個汽車裝配廠每天所生產的汽車可以說幾乎沒有兩量是一樣的，因為顧客對汽車的車身顏色、驅動系統、方向盤、座椅、音響、空調系統等不同部件可以自由選擇，最終產品的裝配只能根據顧客的需求來決定，車的基本型號也是由若干不同部件組合而成的。例如，一個汽車廠生產的汽車，顧客可選擇的部件包括：3中發動機（大小）、4中傳動系統、2中驅動系統、3中方向盤、3種輪胎尺寸、3種車體、2種平衡方式、4種內裝修方式、2種制動系統。基于顧客的這些不同選擇，可裝配出的汽車種類有3×4×2┅=10368種，但主要部件和組件只有3+4+2+┅=26種，即使再加上對于每輛車來說都是相同的那些部件，部件種類的總數也仍比最終產品種類的總數要少得多。因此，對于這類產品，一方面，對最終產品的需求是非常多樣化和不穩定的，很難預測，因此保持最終產品的庫存是一種很不經濟的做法。

而另一方面，由于構成最終產品的組合部件的種類較少，因此預測這些主要部件的需求要容易得多，也精確得多。所以，在這種情況下，通常只是持有主要部件和組件的庫存，當最終產品的訂貨到達以后，才開始按訂單生產。這種生產類型被稱為“組裝生產”（assemble-to-order）。這樣，在這種生產類型中，若以要出廠的最終產品編制MPS，由于最終產品的種類很多，該計劃將大大復雜化，而且由于難以預測需求，計劃的可靠性也難以保證。因此，在這種情況下， 主生產計劃（MPS）是以主要部件和組件為對象來制定的。例如，在上述汽車廠的例子中，只以26種主要部件為對象制定MPS。當訂單來了以后，只需將這些部件作適當組合，就可在很短的時間內提供顧客所需的特定產品。

還有很多采取“訂貨生產”類型（make-to-order）的企業，如特殊醫療器械、模具等生產企業，當最終產品和主要的部件、組件都是顧客訂貨的特殊產品時，這些最終產品和主要部件、組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數量可能要多得多。因此，類似于組裝生產，在這種情況下，主生產計劃（MPS）也可能是以主要原材料和基本零件為對象來制定的。

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