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   很多企業雖然ERP上線多年，但對ERP認識并不到位，ERP系統中的先進的管理思想并沒有很好的體現和落實，而且隨著社會的發展，客戶需求不斷變化，產品品種成倍增長，ERP系統軟件技術和架構也在不斷的升級，企業更需要解決其中的問題。

　　一、ERP應用現狀描述

　　煙草機械行業屬于離散制造業，其生產的制絲機、卷煙機、濾嘴機及包裝機等，每種機器都有上萬個零部件，生產制造工藝過程包括：鑄造、下料、粗加工、精加工、鉚焊、總裝、調試等，工藝流程較長，并且工藝復雜。生產計劃和生產組織很難進行，在手工管理方式下，按照臺套管理的方式編制計劃和組織生產，管理粗放，庫存積壓多，不能及時響應市場需求的變化。隸屬于中國煙草機械集團有限責任公司下屬的幾大煙機公司是煙草機械制造企業的典型代表，從2000年以前就實施了ERP，雖然使用了很多年，由于當年只是按照IT項目的方式進行實施，企業對ERP認識有限，雖然這么多年來一直在應用系統，但ERP系統中的先進的管理思想并沒有很好的體現和落地，雖然通過系統編制了MRP計劃，但仍然是在按照臺套計劃管理的思路下達任務和組織生產，由于期量標準不合理，多年都不進行調整，因此，生產計劃只能靠車間調度經驗組織協調生產，來保證最終產品的交貨期，經常出現停工帶料的情況。因此，并沒有真正體現出生產計劃編制和生產組織的先進思想，沒有實現按照零部件生產計劃組織生產。

　　隨著社會的發展，客戶需求不斷變化，產品品種成倍增長，顯然這種思路已經不能滿足企業的管理和經營要求，隨著ERP系統軟件技術和架構的更新換代，企業也要對ERP系統進行升級換代，但更重要的是企業對ERP有了更深入的認識，希望以ERP軟件系統升級為契機，利用信息技術手段對企業內部信息流和業務流進行全面梳理和重組，建立一個能夠覆蓋整個企業產供銷、人財物的主要業務流程的生產經營管理平臺;實現物流、資金流、信息流、責任流的“四流同步”;為企業管理層和決策層提供及時、真實的業務數據和輔助決策信息。提升企業管理水平，實現精益生產。

　　什么才是企業精益生產之道呢?ERP管理模式是一種計劃主導型的管理模式，計劃層次從宏觀到微觀。從戰略到戰術，由粗到細逐層細化。顯而易見，企業要實現精益生產，必須有ERP系統作為管理支撐平臺。然而， 目前在業界流行這么一句話：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。仿佛一時間各個企業都是“談E色變”，企業的信息化是社會的發展趨勢，但是實施ERP是一項復雜、艱巨、耗資巨大的工程，其成功實施必須樹立正確的實施理念，更要有良好的方法論作指導。

　　二、ERP系統中管理思想核心

　　(1)體現以MRP為基礎，供應鏈管理為核心的思想

　　ERP的發展經歷了MRP(Material Require Planning 物料需求計劃)、MRPⅡ(Manufacture Resouce Planning 制造資源計劃)和ERP(Enterprise Resource Planning 企業資源計劃)三個階段。

　　只要是“制造業”，就必然要從供應方買來原材料，經過加工或裝配，制造出產品，銷售給需求方。MRP的主要功能就是從產品的物料清單出發，結合主生產計劃和庫存、車間在制及采購在途等信息，編制出零部件生產計劃和物料采購計劃。MRP是ERP系統最基本，也是最核心的功能模塊，體現了企業物料供需信息集成的思想。

　　MRPⅡ在MRP的基礎上進一步發展。它關注企業經營效益，運用管理會計的概念，重點實現對企業內制造、供銷和財務的集成管理。

　　ERP系統在MRPⅡ的基礎上擴展了管理范圍。它把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應鏈，并對供應鏈上的所有環節進行有效管理。這樣就形成了以供應鏈為核心的ERP管理系統。

　　(2)體現事前計劃與事中控制的思想

　　管理的首要職能是計劃。計劃管理模式是企業管理模式的主線，科學的計劃及其控制機制能夠有效地發揮企業系統的高效率。ERP系統中的計劃體系包含：主需求計劃、主生產計劃、能力需求計劃、物料需求計劃、采購計劃、生產計劃、銷售計劃、財務預算和人力資源計劃等等。借助數據共享與信息集成，使得企業的計劃體系一脈相承，同時保障了計劃的科學性和正確性。

　　執行效果的好壞直接決定了管理思想是否能真正落地，利用事中控制可以有效保障計劃與管理的正確落實。ERP系統結合執行信息反饋，利用業務流程預設的控制節點實現對業務執行過程的事中控制。

　　(3)體現信息共享與集成的思想

　　隨著企業規模的不斷擴大，以及面對復雜多變的市場環境，實現跨時間、跨地區的信息共享、及時交互與有效溝通，成為當今企業隨需應變，保持快速發展不可或缺的基本要求。信息已經成為企業生存和發展的重要資源。借助數據庫技術及網絡通信技術，ERP系統可以有效實現企業內或供應鏈節點企業間的信息共享，實現對整個供應鏈信息進行集成管理。

　　目前國內很多制造業都上線了ERP系統，但效果很不理想，也就是我們常說的成功率很低，總結反思這么多年ERP實施的經驗教訓，我們深刻的認識到，必須改變原來的實施理念和實施方法，樹立正確的實施理念采用適合的實施方法。

　　煙機集團下屬的常德煙機、云南煙機、秦皇島煙機及許昌煙機從2007年開始陸續升級或實施了北京機械工業自動化研究所的RS10集團版ERP系統，其中包括物流、生產、財務及售后服務等系統。在這些企業的ERP實施過程中，我們總結了過去的經驗教訓，采用正確的實施理念和實施方法，并與企業高層達成了共識，因此，使得企業以ERP實施為契機，提升了管理水平，逐步實現了精益生產。

 

　　三、ERP實施理念

 

　　(1)ERP項目本質上是一個管理項目，必須與企業一把手就實施目標達成共識，ERP系統是實現管理目標的工具。

　　目前，盡管企業的中高層領導意識到ERP系統可以為企業帶來效益和提升企業競爭力，但是對于ERP系統是如何發揮作用的并不清楚。經常把ERP系統當成像計算機、網絡一樣的技術工具，把ERP項目當成是IT項目。同時，也很自然的認為ERP項目是“信息部”的事情，與自己并沒有太大的關系。這些想法都制約了企業ERP系統的順利、有效實施。因此，首先要對企業中高層進行ERP理論培訓，讓中高層領導認識到ERP項目本質上是一個管理項目，是輔助管理者實現企業經營管理目標的必要工具和手段。企業的管理模式、管理思想來自于企業中高層領導。如果沒有企業中高層領導的深度參與，ERP系統中的“管理思想”將成為無源之水，就更談不上借助ERP系統實現“管理思想”落地了。

　　(2)實施方與企業不僅是買賣關系，更是合作伙伴，ERP不僅要“成功上線”，而且要“上線成功”，為企業創造效益。

　　目前由于有些企業把ERP項目當成是IT項目，認為只是企業購買了一套軟件系統，企業提出什么需求都必須在軟件系統中實現，要按“交鑰匙工程”進行實施。沒有站在管理的層面把實施方當成合作伙伴，對于實施顧問提出的企業管理中的問題，不是去改善管理，優化流程，而是讓實施方通過軟件技術手段去解決管理問題。或者去適應現有的不規范的管理流程。

　　帶著這樣的理念去實施ERP，雖然最終系統能夠成功上線，但很難達到“上線成功”的目的。實施方和企業必須從管理層面的合作伙伴的角度去考慮雙方的工作。這樣也需要實施方有較豐富的成功實施ERP的經驗，在實施過程中把其他企業好的管理思想和成功經驗直接應用到企業中，有力保證ERP成功實施。實施顧問應對管理中存在的問題提出建議解決方案，并與高層領導進行有效溝通，使得ERP先進的管理思想最終落地。

　　(3)梳理優化業務流程，編寫作業規范和作業指導書。

　　如果把ERP實施作為管理項目，則就要根據重新梳理后的業務流程編寫作業規范和作業指導書，用于指導業務在ERP系統中的操作，但不單純是系統操作說明，而是從管理和業務流程的角度進行編寫，作為ERP系統固化流程的作業規范和作業指導書。

　　(4)制定ERP系統上線后的管理考核辦法，保證嚴格按照系統流程執行，杜絕白條現象。

　　ERP系統中固化很多先進的管理思想和標準流程，與原有手工方式可能差異較大，對原有各業務部門的職責和權利進行了重新分配，與手工管理相比沒有了隨意性，如生產領料，手工管理時只要打個電話或者寫個手工單據就可以領料出庫，采購到貨可以先把實物送到車間生產，后序再補辦入庫手續，如果ERP系統上線后仍然可以沿用手工的管理方式，則ERP系統中的數據就賬實不符，不能實時反應生產各環節中的數據，久而久之系統中的都是垃圾數據，沒有任何可信度，因此，必須制定ERP系統上線后的管理考核辦法，保證嚴格按照系統流程執行，杜絕白條現象。

　　(5)對于各業務部門的個性化需求，要從提升管理的角度審核需求，必要時與高層領導確認，不能一味滿足。

　　對于業務人員提出的個性化需求，不能直接滿足，要進行分析并經過ERP項目組的審核，因為各業務部門只站在自己部門的角度考慮問題，缺乏全流程觀念，必要時要與高層領導溝通確認，不能一味滿足。

 

　　四、ERP實施方法

 

　　(1)按照管理項目的要求組織項目實施，企業分別成立項目領導小組和項目實施小組。

　　項目領導小組由一把手和副總級領導組成，主要對實施方案進行審核，對實施中需要解決的管理問題及業務流程調整進行定奪。項目實施小組由業務部門、信息中心一把手及業務骨干組成，負責項目的具體實施。信息中心負責軟件系統技術支持。

　　(2)從管理和業務層面詳細調研企業現狀，編寫實施方案，并將實施目標與一把手達成共識。

　　在ERP系統實施之前實施方項目組與企業實施小組必須對企業各業務部門中的管理現狀，業務現狀進行詳細了解，對企業高層進行訪談，傾聽高層領導對ERP的認識和要求，找出管理中的問題，找出與ERP系統的管理思想的差距，本著“統一規劃，分步實施”的原則，確定實施目標，并編寫出適合企業實際情況的實施方案，在實施方案中要對現狀、存在問題、解決方案、業務流程及實施目標進行描述，實施方案要與企業各業務部門進行溝通確認，并通過項目領導小組的審核。實施目標必須與一把手達成一致。

　　(3)對企業中高層領導進行ERP原理培訓，統一認識。

　　要想使ERP實施成功，給企業創造效益，必須得到中高層領導的支持，有些高層領導對ERP實施究竟能給企業帶來多少效益持懷疑態度，認為目前的手工管理照樣能完成生產任務，固守原有的生產經營管理模式，通過ERP原理的培訓，使領導們領會其中先進的管理思想，認識到企業的發展與ERP的關系，這樣我們在實施中才能得到相關領導的大力支持，ERP系統實施能否成功與一個企業的執行力成正比。

　　(5)成立數據小組，整理準備基礎數據。

　　對于ERP系統運行所需的基礎數據，根據企業的信息化基礎情況，在系統上線前可以成立一個數據小組，數據小組由技術部門、計劃部門、信息中心等部門的骨干業務人員組成。數據小組負責制定各項基礎數據的管理辦法和定義規則，并完成相關的數據整理和準備。這個過程看似為系統上線在準備，實際上是企業基礎數據管理規范的過程，必須引起企業的高度重視。人們常說ERP實施是“十二分數據，七分管理，三分軟件”，可見基礎數據的重要性。

　　(6)整體規劃，分步實施。

　　實施方案確定了ERP系統上線后的業務流程，但ERP系統包括的系統很多，必須根據企業基礎數據的情況，信息化基礎確定各系統上線的步驟，一般建議物流和財務業務一起首先上線，生產系統在物流和財務系統運行穩定后再進行上線。其他輔助系統最后上線。如果企業基礎較好也可以整個系統一起上線。

　　(7)制定ERP實施管理考核辦法，定期向項目領導小組匯報實施工作，及時解決出現的問題。

　　由于對ERP實施重視程度參差不齊，難免出現實施過程中各業務部門對于布置的工作一拖再拖，有些人員甚至把ERP實施當成“業余愛好”有空就干點，沒空就拉倒。為了減少這種情況的發生，必須制定ERP實施管理考核辦法，對于實施的進展要定期向項目領導小組進行匯報，得到領導的支持，及時糾正偏差。

　　(8)系統上線后，從生產計劃源頭進行跟蹤優化。

 

　　如前所述，很多企業雖然ERP上線多年，但對ERP認識并不到位，ERP系統中的先進的管理思想并沒有很好的體現和落地，雖然通過系統編制了MRP計劃，但仍然是在按照臺套管理的方式下達生產計劃和組織生產，每次下達一兩個月的計劃，有的甚至下達半年的計劃，各車間接到任務后，根據以往經驗組織生成，上游車間生產的零部件并不是下游或裝配車間所急需的，造成庫存積壓并且停工待料。并沒有把MRP計劃的先進思想體現出來，這是很多ERP實施不成功的關鍵所在，計劃源頭德爾指揮作用沒有做好，造成企業生產各部門天天“救火”。因此ERP中的生產系統上線后，必須關注計劃的編制、下達及執行情況，及時解決其中的問題，不斷完善基礎數據，特別是“期量“標準，從計劃源頭理順生產。

 

　　總之，實施方法有很多，其他細節不在此贅述，只是就關鍵問題進行了說明。經過我們多年的實施經驗總結，上述幾點是我們成功實施ERP的關鍵，凡是實施ERP系統后，給企業帶來效益的，都離不開上述的實施理念和實施方法。

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