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誤區一：績效考核面過窄

癥狀：

過于偏重預測：在試圖提高供應鏈績效的時候，公司通常會從調整預測管理流程入手。但在不了解你的需求以及預測誤差的根源時，這是不明智的做法。如果過分強調預測的準確性，則即使預測準確性提高，補給率和庫存周轉率都不會獲得改善。

 對客戶服務或庫存周轉率缺乏評估：只有持續給客戶提供令其滿意的服務，公司才能實現長期、可持續發展。不過，管理庫存的人通常并不了解客戶需求是否得到了很好的滿足。同樣的，如果不了解庫存在“價值創造和傳遞”的過程中周轉的速度，公司也無法管理庫存水平。

 

日常規劃常常是基于訂單缺貨量統計：這完全是一種被動行為模式。快速變化的今日市場要求企業積極進行庫存規劃，以滿足當前需求。如果客戶的需求總是無法在其指定的時段內滿足，他們就會轉投競爭對手的懷抱。

 

解決方案：

 

追蹤所有產品線的補給率和庫存周轉率：產品經理應當始終掌握這些指標。補給率應當每天進行量度，庫存周轉率的量度則應根據銷售和產品周期而調整。重要的是，經理必須追蹤這些指標并加以改善。

 

制定符合實際的預測誤差指標：在不出現SKU缺貨的前提下，你需要就你所能接受的預測誤差制定切實的指標。通常各公司預測的結果誤差為±10%，相當于兩天左右的庫存。考慮到公司常常有數周或數月的庫存，這是個很小的數字。有效的預測管理和庫存規劃需要準確的數據，因此精確的預測誤差指標是必不可少的。

誤區二：讓資質不足的員工管理庫存

癥狀：

一種“我們公司不一樣，因為”的情緒：每家公司都面臨庫存規劃方面的挑戰（例如需求浮動）。不能從戰略庫存管理中受益的公司是不存在的。

 

分散庫存管理：如果讓未受過專門的倉庫管理培訓的倉庫管理者、辦公室職員和其他員工來做庫存管理方面的決策，那么可以肯定，庫存浪費將充斥于整個流程。采用這種模型的公司通常沒有明確的庫存規劃目標或戰略。

 

缺乏正式的培訓項目或與專業同行的互動：庫存管理是一項專業技能，需要從業人員事先接受相應培訓，并在實際操作中不斷進行學習。

 

強調“購買”過于規劃：買家進行采購，但規劃者進行戰略決策以達成目標。純粹從“購買”角度來考慮庫存規劃意味著每天都可能會喪失改進的機會和財務上的收益。

 

解決方案：

 

認識到庫存管理需要專業技能，并進行相應的招聘和培訓：正如財務報表上有著相當可觀數量流動資金的公司會聘請專業投資顧問一樣，有著相當可觀數量庫存資產的公司也應當擁有專業的庫存經理。

 

為庫存管理理清責任：公司常常無法回答這樣一個問題：“誰負責使庫存水平支持戰略目標的實現？”如果沒人承擔這一職責，那么這些庫存規劃目標將永遠無法實現。

 

盡可能集中進行庫存規劃：這能提高流程標準化程度，并讓庫存更透明，便于進行一致的管理。

誤區三：預測管理缺乏規范的流程

癥狀：

沒人對預測管理流程負責，但每個人都對預測諸多詬病：說到庫存管理，如果沒有人對預測的準確度負責，組織將永遠無法獲得準確的預測。

 

太多的無效預測和/或不準確的預測：這通常反映出預測管理流程中缺乏協作以及（來自內外部的）反饋。如果無法獲得準確的信息反饋，就不會有準確的預測。

通過調整預測來管理庫存：庫存過多時人們的自然反應通常是調低預測，從而讓系統消耗掉多余庫存。與其他問題相比，這一做法將使得庫存規劃與客戶需求脫節，存在完不成訂單的風險，有可能影響客戶滿意度。

 

解決方案：

將預測管理設為全職崗位：如果不希望指定某個人來做，那就把這項工作指派給一兩個知道預測需要借助協作來完成的員工。

 

在銷售和運營規劃（S&OP）會議之前舉行每月預測協作會議：在這一會議中，公司高管應當審核、調整（如需要）和批準每月銷售預測，最好是以產品系列為單位。

 

除非你知道一些信息是規劃人員所不知道的，你才能推翻預測結果。各公司推翻預測的理由經常都是錯誤的，例如“直覺”或“讓數字顯得更合理”。這是無視客戶實際需求進行規劃。

 

實施確保預測準確性的措施：讓維持預測準確性的員工或部門擔起責任，這也是持續不斷地改進預測管理和庫存規劃的前提之一。

誤區四：不在內部進行溝通

癥狀：　

 諸如促銷和新品上市這樣的突然性事件沒有傳達到所有相關部門：為了讓所有職能部門支持戰略庫存管理目標，這些部門的經理必須掌握關于預測管理和庫存規劃的最新信息。如果做不到這一點，那么公司內部可能沒有S&OP流程或該流程效率不高。

 

“一勞永逸”式銷售預測：公司有時會錯誤地給予其預測管理軟件系統完全的信任，以為他們不需要檢查數據或進行調整。你要小心這種想法。需求是會改變的，因此預測也應該進行調整。

 

沒有整合信息/存在多套不同的數字：這種情況的出現往往是由于公司各部門各自為政，部門經理并未一起做規劃。舉例來說，負責庫存補貨的部門與銷售部門使用的預測數字不一樣。與此同時，財務部門使用的預測數字又是另一套。

 

解決方案：

使用“真正的”S&OP流程：召集會議，以就當月規劃達成共識，包括需求端（銷售和運營）和供應端（生產、采購）。

 

在公司的業務方案中明確責任：確保這些方案中的所有措施都符合公司的整體戰略目標。

誤區五：不與客戶對話

癥狀：
為大客戶服務時手忙腳亂：我們常在服務于大宗采購商的公司看到這種現象。每個人都等著這類大宗訂單來了之后才開始規劃。諷刺的是，整體的客戶滿意度卻因為這種隨意性的規劃而受到影響。

 

“要命”的意外采購訂單：這說的是那些無法預見、讓整個系統壓力大增的訂單。頻繁臨時調度資源（例如加班、加急）會降低這些意外訂單的利潤空間。

 

訂單周期不規律：盡管需求變動是必然的，但作為最佳客戶是不應該出現這種情況的。同樣地，供應商應當了解其最佳客戶的促銷日程安排，并根據其峰值進行規劃。

 

解決方案：

 定期與客戶交流和拜訪客戶：供應商庫存規劃人員應當定期拜訪客戶，以了解驅使客戶補貨的因素；然后創建內部流程以配合其補貨節奏。

 

與關鍵客戶共同開展協作預測和/或制定補貨計劃：例如消費者商品行業的協作規劃/預測/補貨（CPFR）就是基于合并庫存或預測的補貨技巧。另一個常見項目即為供應商管理庫存（VMI），讓供應商負責管理客戶庫存。

誤區六：強推預算

癥狀：

公司上下以“預算”為當務之急：投入大量資源（時間和精力）做規劃和更新年度預算；然后由預算推動決策。這種思想一般是由高層自上而下灌輸的。

 

不愿從事SKU層面瑣碎的預測工作：這一現象通常會伴隨公司對預算的極度重視出現。公司讓預算凌駕于各產品系列的銷售預測之上，卻自認為是進行了合理規劃。這種“假S&OP”流程往往會導致極端不準確的庫存規劃。

 

解決方案：

 衡量預算與滾動銷售預測之間的差異：差異的存在是不可避免的。最有利的做法是通過庫存管理技巧處理這一差異，而非強制通過預算來決定SKU層面的預測。如果差異太大，改變預算，而不是改變預測。與預算相比，預測可能更接近真實情況。

誤區七：使用再訂貨點管理庫存

癥狀：

 

使用軟件系統管理庫存和/或使用經濟訂貨點/經濟訂貨批量（EOP/EOQ）：這些方法不能讓你了解客戶需求，而客戶需求是做預測需要的關鍵信息；這種對客戶需求的不了解必然會導致過剩庫存和對客戶需求響應不及。

制作和配送部門使用不同的數字：這反映出配送庫存并未與生產日程安排相關聯。

未向供應商提供信息：這意味著你再一次錯過了利用戰略庫存規劃來降低成本、提高績效的機會。一般來說，供應商和客戶均能從協作庫存管理中受益。

 

解決方案：

 

采用階段性庫存規劃：使用來自規劃和配送信息系統的信息開始進行長期規劃。公司不僅應當知道今天的庫存需求，還要提前知道數周以后的需求。有了這些信息，就可以管理送貨時間、整車載貨量和其他變量，以最低的成本獲得最佳的客戶響應度。

 

采用階段性產品生產日程規劃：這是同一個概念，但這種前瞻性的信息將提供給供應商。

誤區八：分散于各處的SKU過多

癥狀：

 急于完成C類（小批量）產品的訂單；或不再適用二八定律：SKU泛濫的情況通常會隨著時間推移而逐漸顯現，企業需要對之進行精簡。SKU泛濫已造成嚴重問題的關鍵標志，就是完成較低批量產品的訂單總是會造成混亂；并且/或者不再由20%的產品產生80%的銷售業績。

 

無庫存政策：如果有庫存政策，企業就要根據流程控制原則來決定是否在某個特定的配送中心儲備某種產品。

 

采購與理性規劃對立：如果重視采購甚于規劃，就沒有人會追蹤SKU水平。理性規劃庫存意味著當你決定儲備某個產品，就必須提供理由。

 

大量的SLOB（轉運緩慢的廢棄庫存）和壓縮庫存活動：兩者均顯示庫存過剩。

 

解決方案：

使用ABC分析法：這種分析法將按照產品的數量區分庫存。根據數量進行分類儲存會提高效率。

 

根據物品流動速度制定庫存計劃：這種做法將庫存決策只和庫存規劃掛鉤，杜絕了隨意儲備庫存。

 

SKU合理化方案：使用這些方案定期精簡SKU，包括SKU的數量和庫存地點的數量。

 

盡量將C類產品集中于同一個配送中心：將這類庫存合并于同一個地點使得企業可以按照數量分類管理庫存，從而提高客戶服務的效果和響應速度。

誤區九：用單一方式管理所有產品

癥狀：

C類產品與A類產品的缺貨同樣糟糕：這種理由會導致C類庫存過剩或A類庫存不足，因為區別處理不同類別的庫存產品才能滿足效率上的要求。

 

所有產品的庫存目標都相同：這種做法是假設所有庫存產品的消耗量和消耗速度都相同，這當然是不對的。制定這種目標的公司將耗費大量的時間消化C類庫存。

 

安全庫存量固定不變：同樣，這種做法也是假設所有庫存產品的消耗量和消耗速度都相同，從而導致低效的庫存規劃。

 

解決方案：

 使用ABC分析法，并將A類與B類和C類產品區分開來進行管理：如上文所述，只有這樣才能讓庫存決策與真正的消費者需求掛上鉤。

 

應用安全時間而非安全庫存：安全時間會根據預測需求自動增加安全庫存，而安全庫存只是固定不變的數值，必須人為進行設置，且不會考慮需求變化。

誤區十：從未嘗試新事物

癥狀：

 

仍然試圖使用EDI（電子數據交換系統）：新興科技讓我們能夠更好地在預測管理和庫存規劃領域進行持續不斷的協作改進。沒有采取新舉措，與消費者或供應商實現電子聯接：這種協作元素已經成為了企業保持競爭力的必備要素。客戶也要求這么做。沒有人參加專業團體會議，極少關注培訓：缺乏提升自我步的動力，員工就不會愿意接受改變。

 

解決方案：

 培養不斷改進的心態，嘗試新事物：重視持續的改進，而不是太在意新的、不一樣的想法所帶來的投資回報。允許試行低成本、低風險的做法，這會讓員工明白你重視他們提出的意見和想法，不會在“試錯”階段因為失敗而懲罰他們。

 

與主要客戶協作：與前些年相比，新技術讓客戶更容易地參與銷售預測。這改善了預測管理和庫存規劃的準確度。

 

與主要供應商共享采購時間表：公司不信任其供應商的日子已經一去不返。真正的協作需要大家保持暢通的交流。

 

盡管這十大誤區是最常見的，但最大的錯誤是不愿從戰略高度全面開展庫存規劃。如果你公司在滿足客戶需求方面每天忙于“救火”，那么你就在丟失客戶，并錯過新的銷售機會。如今的業務都是實時進行的，這一事實意味著你要想有生意，就必須具備靈活性和響應速度，而庫存水平實現優化后最明顯的收益就是這兩方面（還有降低成本）。

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