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ERP的核心是什么

1982年，以美國布魯克海文國家試驗室與德國玉立希核研究中心牽頭的多國能源系統協作項目大功告成，它為西方國家制定能源政策、化解由于石油價格暴漲所產生的能源危機做出了不可估量的貢獻。該項目的目的是評價能源新工藝在未來國家級能源系統中的作用。毫無疑問，這樣的評價需要建立一個通用的計算機化的模型。經認真考慮和多方比較，他們一致選擇了多周期的線性規劃模型。

　　15年過去后，我們對線性規劃在管理、決策及ERP中作用的認識仍然不夠。從1996年到今年，《計算機世界》所發表的30多篇有關MRP或ERP的文章中，除兩篇文章各有一處提到"優化"一詞外，其余皆未提及。至于線性規劃，則全未觸及，好像毫無關系。

  　　優化：企業效益的源泉

　　從60年代初期的MRP到MRPⅡ再到90年代初的ERP，前后整整經歷了30年的時間，為時不短。就MRP與的字面看，其差別僅僅是優化的資源種類由少變多、由局部變全部罷了。但有一個字沒有變，那就是"PLANNING"。什么是PLANNING？按字面講是"做計劃"、"做規劃"或"計劃"、"規劃"。對企業而言，做計劃并不是什么困難的事情，困難的是做一個好的，經得起推敲與論證同時又能給企業帶來較大效益的計劃。有鑒于此，我們寧可將"PLANNING"譯為"做規劃"或"規劃"，因為由此才會聯系到線性規劃、非線性規劃及動態規劃，才會聯系到目標與優化。事實上，MRP到MRPⅡ再到ERP的發展歷程正是企業的線性規劃模型與優化的范圍由小到大、由局部到全局的過程。企業的效益依賴于資源配置的優化，即依賴于線性規劃模型的優化。優化的范圍越大，效果也就越好。如若不然，我們為什么還要將MRP擴大到MRPⅡ再擴大到ERP呢？

清倉查庫、摸清資源、建立良好的會計系統與審計系統、機構重組、激勵機制及企業文化等亦可提高企業的效益。但這與ERP及模型的優化不是一個概念。前者是經驗、藝術，是事務處理；而后者是揭示企業運作規律、獲取更大效益的科學與技術。隨著時間的推移，這類科技在企業管理中的應用將更加深入、廣泛。我們認為，企業利用科學與技術揭示其運作規律并獲取更大效益的舉措亦是知識經濟除信息化與全球化以外的又一顯著特征。

  　　優化的困難

　　我們將ERP線性規劃模型的優化分成兩種類型。一類是生產計劃確定后的優化。對換這類計算，由于種種產品、原材料、零部件的價格都是確定的，廣告與促銷亦已確定，因此在這種情況下，ERP求解的是一個確定性的線性規劃問題。相對而言，這一類的計算要容易一些。另一類計算是讓ERP支持企業未來的決策。從本質上說，ERP僅僅是一個大的資源優化器而已，對未來的探索ERP是無能為力的。管理者（可能借助某些挖掘工具）必須分析未來的經濟走勢、分析未來的消費趨勢并預測同行的產銷動向，然后確定自己的產品價格、廣告與促銷策略，最后再將這些數據交給ERP計算。由于未來的經濟走勢、未來的消費趨勢、同行未來的產銷策略以及基于上述情況所確定的產品價格、廣告與促銷策略都是預先假定的、不確定的，因此第二類計算實際上是求解一個隨機線性規劃問題。據我們所知，此類問題仍在研究之中，尚無好的計算方法。這一類計算要比第一類復雜得多。 　　俗話說："人無遠慮，必有近優。"企業亦是如此。第二類計算就是尋企業之遠慮、找化解之對策、解企業之憂愁。第二類計算與企業的發展乃至命運是息息相關的，因此它比第一類計算更為重要、更困難。

          國外有一個詞叫做"SCENARIO"，國內常譯為"假定方案"、"假設方案"等。SCENARIO的任務是研究系統未來的格局。由于經濟、金融系統受政治及天災人禍的影響，企業SCENARIO的研究不是一件輕松的事情。你可以隨便搞一個SCENARIO，但ERP的優化未必能求出結果；就是可以求得結果，如果未來的格局不像你所說的那樣，求得的結果又有什么意義？ 　　現在人們所能做的是搞許多SCENARIO，然后對每一個SCENARIO搞一次優化。SCENARIO搞得好，ERP的優化就好；SCENARIO搞得不好，ERP的優化只能跟著胡說八道。不管SCENARIO搞得如何，最終的決策還得靠企業管理者。在這里，SCENARIO是更軟、更艱深的任務。亞洲金融風暴就是鐵證。請不要將探索未來的艱難與實施ERP的困難混為一談，這完全是兩種不同的事情。對企業未來的探索是企業的任務，與ERP或ERP的供應商沒有關系。

  　　基于優化的ERP實施方案

　　既然ERP就是企業資源配置的規劃，而企業的效益又依賴于描述這種配置的線性規劃模型的優化，那么就讓我們把建立線性規劃模型與模型的優化作為我們首要的同時也是最終的目標。其他任務都放在次要的從屬地位上。項目的前期要建立經濟與金融體系的評價準則及企業的計量體系。當然要摸清企業的資源。如何摸清企業的資源？

     第一種方法是先建網、建庫、查詢、文件轉換，建立線性規劃模型，由機器向ERP模型提獎學金數據，完全實現自動化。當然這是非常耗時、耗資、耗工的事情。在人力、財力、時間允許的情況下，將ERP的自動化水平搞得高一些，將一些輔助功能搞的好一些、全一些，這乃是大好的事情。問題是我們仍然是一個發展中國家，仍不富裕，大量的國有企業仍處在虧損的劣境之中，要一下子拿出幾百萬元人民幣，集中幾十位計算機專家，實在是勉為其難。如果再拖上好幾年，那就很難讓人忍受這種無休無止的狀態。產生這種狀態的根源要么是企業管理混亂，理不清財與物；要么是不知道ERP的最終目標究竟是什么，不知道線性規劃大系統分析的方法學，總是在物流、開環、閉環上繞圈子。

　　第二種方法是縮小工作面，集中兵力打殲滅戰，即集中精力建立線性規劃模型，集中精力摸清企業的資源，搜集模型所需要的數據，由人向計算機提供數據。在初見成效的情況下，在財力、人力允許的情況下，再搞建網、建庫、查詢、數據采集、文件轉換等事情，再來提高系統的自動化水平。我們決不是說建網、建庫、查詢、數據采集、文件轉換等事情應該在建立線性規劃模型之后。我們的意見是在人力、財力有限的情況下，可以先將它們放一放，不要將這些任務作為實施ERP的必要性條件。需要指出的是，模型所需的數據常常需要折衷處理，SCENARIO所研究的未來事態更需人腦的分析與判斷，不經分析與處理直接輸入計算機是沒有意義的，在今天的技術條件下也是不可能的。 　　線性規劃模型必須是通用的、靈活的、積木式的和可視的。通用與靈活是要求線性規劃模型能適用于所有的企業。要做到這一點，模型必須是積木式的。可視不是通常所說的人機界面，它指的是"濃縮"模型的一種方法。這種方法無論是對模型自身的開發還是模型的實際計算都是極其重要的，而且系統愈大，作用愈顯著。 　　在ERP的實施中，要把ERP與工業控制系統分開。ERP是一個資源調度或決策支持系統，可以評價種種工藝，但不等于自動控制。經驗告訴我們，第二種方法是一種速度快、見效快、投入少的方法。企業在花費不大的情況下在短期內得益，讓其再投財力人力，再擴大大與提高項目的功能就易如反掌。因此對ERP的供應商而言，這也是一個可以接受的方法。

    商品化ERP軟件的選擇、需求和實施

  　　即將進入21世紀的管理技術和信息技術都在日新月異地更新發展，這要求在市場經濟中激烈競爭以求發展的企業，必須更多地注重研究市場、開拓市場，以求物流、資金流和信息流更高度地統一，以求快速地晌應市場瞬息萬變的市場需求。而作為解決管理和信息之道的ERP軟件當然成為了各企業加強管理和靈活信息的"制高點"。而選擇什么樣的ERP軟件、它將解決企業的哪些需求，如何實施都是相關人員的首先關心的。

  　　一． 商品化ERP軟件的選擇

　　鑒于企業自行開發軟件的種種弊端，越來越多的企業選擇了商品化軟件，這也是市場經濟發展的必然。在選擇一個軟件之前，往往首先需要調查同行業企業的軟件系統并和本企業具體情況相結合，其次訪問軟件公司并了解其產品的特點及定位是否符合本企業的特點和需求，然后才是觀摩演示，此時要注意其他方增補的模塊（bolt-on）的集成性是否完好，訪問軟件公司的用戶及參謀有關咨詢公司，最后才是讓企業數據上機嘗試做最后決定。其中要評價一個軟件的質量可靠，是否成熟并能滿足企業的需求的選擇標準可以從以下幾方面考慮：

　1.　軟件功能。

軟件功能應以滿足企業當前和今后發展的需求為準，多余的功能只能是一種負擔。如屬升級后解決的功能，升級的可能性、時間及條件，能否適應企業的實施進度。另外也包括系統的開放性，預留各種第三方接口等。 　　

開發軟件系統所使用的工具。

因為任何商品化ERP軟件，都會有或多或少的用戶化修改并隨著應用范圍的擴大企業必定會有增補一些功能的二次開發工作，因此軟件所用的開發工具必須方便用戶的掌握和使用。另外盡量選用二次開發量少的軟件可以縮短實施周期，能得到源程序也是一個好的因素。 　　軟件的文檔。規范化的商品軟件，文檔應該齊備，包括用戶手冊、運行手冊、培訓教材和實施指南都應方便自學使用。

　2.　售后服務與支持。

售后服務與支持的質量直接關系到項目的成敗。它包括各種培訓、項目管理、實施指導、用戶化二次開發等工作，可以由咨詢公司或軟件公司承擔。服務支持費用與軟件費用在1.5：1左右，甚至更大。 　　

    3.軟件商的信譽與穩定性。

所選軟件商應有長期經營戰略，通過進步技術、高質量的服務來贏得市場。選擇軟件應考慮軟件產品的壽命周期、先進性、適用性與可擴性，與軟件商或軟件代理商的長期合作有利于企業管理信息系統的完善。 　　

    4.工效學。

工效學不只是用戶界面，更重要是企業在晌應客觀環境變化和決策時，軟件在應用界面上能提供的速度。 　　

   5.價格問題。

這里要考慮軟件性能、質量，做出投資/效益分析，其中軟件投資應當是：軟件費用+服務支持費用+二次開發費用+因實施延誤而損失的收益。另外日常維護費、硬件、數據庫、操作系統、網絡的費用都應考慮。 　　

  6.軟件運行環境。

對于一個開放型的軟件，硬件和軟件的選擇余地應較大。其系統的可適應性，應采用符合工業標準的程序語言、工具、數據庫、操作系統和通信界面，比如能否接受多數據庫等都是購買考慮的因素。 　　

 7.企業原有資源的保護問題。

這里主要指企業原有系統上運行的數據及原有硬件是否有必要保護及如何保護。如如何將原有數據通過轉換和維護形成新的、符合要求的數據。

  　　二． 商品化ERP軟件的需求

　　各行業有其特殊性，同行業各廠具體情況也不盡相同，因此在建立ERP系統和選擇軟件前必須先做好管理信息系統的需求分析。需求分析可在宏觀和微觀兩個方面考慮：

　　宏觀需求。宏觀需求要從整體和戰略的高度出發，完成以下工作：分析企業所處的競爭地位包括影晌企業競爭的主要因素和對企業管理信息系統進行總體規劃及分析建立ERP系統的必要性和時機。其中，前者首先要從長遠經營戰略出發，分析與主要競爭對手之間的差異并找出影晌競爭力的主要因素，例如是產品結構適銷不對路，設計周期過長還是技術落后、質量無保證，針對不同情況對診下藥。后者主要考慮企業今后發展，同時考慮企業目前的管理水平、人員素質等分步驟、分階段實現企業的信息系統。

　　微觀需求。企業在統一了建立ERP系統的必要性后，結合現有工作和信息流程所出現的問題，對每項工作做出處理或解決之道，再歸納出對軟件功能和系統配置的要求。它包括諸如：企業的銷售生產環境，多數是混合型環境；企業組織（跨國、集團、單一工廠），法人地位，財務關系等；本企業特點對ERP功能的特殊要求。這里包括的內容甚多，如：工藝固定的話能力計劃作用不大；醫藥、食品企業在計量、配制、批控制方面有特殊要求；有立體倉庫需要自動倉儲系統（AS/RS）接口；需實時采集現場數據，軟件須有與現場設施建立信息交換的接口等等。

  　　三．商品化ERP軟件的實施

　　實施ERP要做大量的工作，包括管理改革、成立項目小組、編制實施計劃、各級人員培訓、準備數據、原型測試、用戶化修改程序、制定工作準則和工作規則等等。ERP項目的實施進程可分為五個階段，各階段有其自己的特定內容又相互交錯。

分別介紹如下：

　　前期工作。這是個軟件安裝之前的非常重要的階段，關系到項目的成敗。它的工作包括使企業的中上層領導干部理解ERP的培訓，用ERP的思想對企業現行管理的業務流程和存在問題進行企業級評議及診斷，尋求解決方案，明確預期目標，并規定實現目標的標準，要求完成需求分析和投資效益分析正式書面報告，成立項目組織，做出正確決策，同時選好軟件。

　　實施準備。這個階段包括數據和各種參數的準備和設置（情態數據如物料代碼應及早著手錄入電腦），完成系統安裝調試以及對軟件功能的原型測試，并在軟件原型測試的基礎上預測出計算機上企業管理問題的解決方案。這階段也就開始了軟件產品、硬件及系統員的培訓工作。

　　模擬運行及用戶化。這一階段在基本掌握軟件功能的基礎上，選擇企業的代表產品，將必要的數據錄入系統，組織項目小組進行實戰模擬，也稱會議室模擬，并最終驗收。工作準則和工作規程這時應初步制定出來，并在以后實踐中不斷完善。軟件公司緊接著也開始對本企業程序員的培訓了。

　　切換運行。這一階段可以按平行依次實施或一步到位，也可以分階段實施，是短時手工管理和系統管理的并行階段。對全體基層員工的培訓在此時應比較完善。 　　新系統運行階段。至此項目實施進入正常狀態后，要進行業績評價，并在評價的基礎上制定下一步改進的工作方向。

　　

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